Всеки, който заема мениджърска позиция знае златното правило – фокусирай се върху най-важните си приоритети и делегирай задачи на екипа си, особено когато това е възможност да разшириш и развиеш екипа си. Всичко това звучи прекрасно на теория, но превръщането му в реалност е много трудно за повечето от нас – затова и сме постоянно под напрежение и затрупани със задачи.
Представете си един въображаем образ – Георги. Георги има технологична компания и наема над 100 души персонал. Скоро той успя да привлече над 2 млн. лв. от инвеститор, за да разработи нов продукт. Георги работи наистина здраво – повече от всеки друг във фирмата и обичайно разочарова жена си и децата си като пропуска важни семейни събирания заради работата.
Какво може да промени Георги, така че да разтовари своя списък със задачи и да въвлече екипа си по-активно във важните дейности за бизнеса. Очевидният отговор е да делегира повече. Но Георги е скептичен, той често казва: “Делегирането е добра идея, но не работи. Всеки път ми се налага да преправям работата на служителите ми и да отстранявам грешки.”
Защо Георги е убеден, че делегирането не е решение? Много просто – защото той подхожда грешно към него и единственото, което може да получи е разочарование и краен продукт с лошо качество. Какво прави Георги, когато прецени, че някоя задача може да бъде свършена от друг? Той избира някой от екипа и възлага задачата, разчитайки на същия този човек сам да разбере как да я изпълни и да задава последващи въпроси, ако нещо му е ясно. Но за това се изисква смелост и други умения, които не всеки служител има. И проблемите стават ясни, когато наближи крайния срок за изпълнение на задачата.
Но не всичко е загубено. Има начин да превърнем делегирането в успешен проект, който увеличава производителността и същевременно не води до стрес и разочарование. Всичко се крие в предварителната подготовка – преди да “предадем щафетата”, трябва да отделим време да помислим какви са евентуалните предизвикателства, които могат да възникнат и какво може да се направи за тях предварително.
Нека да разгледаме четири най-често срещани причини защо мениджърите се провалят в делегирането и какво да направим, за да излезем от този капан.
Липса на критично мислене
Както вече Ви загатнах, Георги е много добър в работата си. Всички се възхищават от остротата на ума му, точността, с която предусеща проблемите и бързината, с която ги решава. Всеки би се поласкал, ако създава такова впечатление в околните. Само че в бизнес среда това крие и рискове, когато акцентираме твърде много върху собствените си качества. Ако по време на срещи твърде бързо реагираме с решение на всеки проблем, то подчинените ни никога няма да имат възможност да развият собствено критично мислене. Да не говорим за увереност и мотивация – защо да полагат усилия, ако знаят, че никога няма да достигнат нивото на шефа си? Мнението и позицията на лидера разбира се е много важно – но не избързвайте с него – дайте шанс на екипа да вложи време и усилия да подготви свое собствено решение, да развие идеята. Да не говорим колко е опасно, когато само един човек влага критична мисъл в управлението на бизнеса – това прави фирмата много уязвима. Никой не е безгрешен и шансът да се пропусне важна възможност или сериозен риск не е за подценяване.
За да развиете критичното мислене на екипа си, вместо винаги да давате отговори и решения, започнете да задавате въпроси. И запомнете – качеството на отговорите, които ще получите, зависи много от качеството на въпросите, които задавате. Вместо директно да посочите какъв е недостатъка на определена идея, може да попитате например: “Каква според теб ще е ответната реакция спрямо тази стратегия на нашия основен конкурент?”. Отворените въпроси позволяват на останалите да разширят кръгозора си и да погледнат казуса през друг ъгъл. Вместо да давате моментални решения на екипа си, Вие активирате тяхното умение за критично мислене. Понякога дори ще се изненадате какви решения ще отключи това.
Липса на инициатива
Друга болезнена тема за всеки, който е управлявал екип. Служителите често не проявяват инициатива да предлагат смели решения или дори не довеждат до край по-лесните за изпълнение задачи, понякога дори и без да Ви уведомят, че ще пропуснат крайния срок. Това се случва постоянно и в екипа на Георги, който трябва сам да повдигне въпроса кога ще бъде завършена задачата и сам да разбере какви са проблемите. Това разбира се го ядосва, защото задача, която уж е делегирал продължава да “краде” от безценното му време. На всичко отгоре, това не се харесва на служителите, които се чувстват микроменажирани.
Ако и Вашите опити за делегиране се провалят, защото смятате, че на екипа Ви му липсва инициатива или желание да довършва нещата до край, сменете подхода. В края на всяка среща, определете някой за отговорен да опише какви са последващите задачи, в какъв срок трябва да се свършат и от кого. Всяка следваща среща започнете с това до каква степен са изпълнени ангажиментите от предната среща. Това може да Ви звучи доста елементарно, но истината е, че повечето мениджъри нямат изграден такъв навик, и това им пречи. Друг, по-стратегически подход, е създаването на много кратък план преди срещата (не повече от страница), който изброява ключовите приоритети. Това ясно показва какво е важно за Вас и е още един начин да засилите мотивацията на екипа да постигне това, което е истински ценно.
Липса на качество
Вярвам, че всички мениджъри ще се асоциират с този проблем. Георги не прави изключение. Той вече се отказа да възлага на екипа си да изготвя презентациите преди срещите с новия инвеститор във фирмата. Защо ли? Откъде да започнем – винаги получаваше финалната версия в последната минута и винаги имаше грешки, които нямаше как да не се отстранят, за да се избегне провал. Затова много често Георги започваше сам от начало и жертваше личното си време и съня си, за да навакса изгубеното време. А служителите му бяха потиснати след поредния провал. И вината не беше в тях. Има начини – чрез Вашите действия – да подобрите качеството, което получавате от служителите си.
Например, защо не отделите малко време и не напишете кратък списък с най-честите грешки, които Ви се налага да коригирате, като същевременно дадете добри примери на неща, които Ви харесват. Например вместо всеки път да съкращавате заглавията на презентациите, защото искате нещо по-кратко и приковаващо вниманието, защо не кажете на екипа си, че заглавията не бива да са по-дълги от един ред. Докато пишете този списък, работете в екип със служителите си, особено с по-опитните от тях, защото те вече са разбрали доста от предпочитанията Ви. И не по-малко важно, вместо директно да поправите грешката, оставете коментар в документа и поискайте от служителя си да предложи нов вариант. В началото това малко ще забави процеса, но в дългосрочен план екипът Ви ще знае точно какво искате. Показвайки на хората си къде са слабите звена и как могат да се подобрят – ще забележите, че качеството на крайния продукт, който получавате, винаги ще е по-добро от предния път.
Липса на бързина
Друго нещо, което удивлява Георги, е защо на служителите му им отнема толкова повече време да свършат задачите, отколкото би му отнело на самия него. Повечето мениджъри живеят с тази представа, че те могат да свършат задачите (или реално го правят) по-бързо от всеки друг. Това често има рационално обяснение – например мениджърът е по-опитен и има ясна идея затова какво иска, а и не взема под внимание допълнителното време, което служителят ще изгуби, тревожейки се дали крайният продукт изглежда професионално и “изпипано” за пред шефа.
Следващият път, когато делегирате задача, която във Вашите очи е много бърза за изпълнение, попитайте този, на когото я възлагате, колко време ще им отнеме според тях. Ако има очевидно несъответствие между Вашата представа и тяхната, попитайте как те мислят да подходят към задачата и защо смятат, че ще им отнеме толкова време. Ако е необходимо, може да опростите възложеното и да премахнете някои излишни детайли. Например, може да не Ви е необходима красива PowerPoint презентация, a просто няколко параграфа или булета с най-важната информация. По този начин и Вие ще започнете да разбирате по-добре колко време реално отнема изпълнението на една задача, така че очакванията Ви да са реалистични.
Делегирането е сложна игра – в него има много стратегия, психология и управленско майсторство. Но веднъж намерите ли ключа към него, Вашият екип ще бъде в пъти по-мотивиран и продуктивен, а Вие ще имате време да се съсредоточите върху истински важните неща.
